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奶牛从天而降砸穿轿车 拉牛货车绝尘而去 “砰”的一声响，一头哞哞直叫的奶牛突然从天而降，沉沉地砸在一辆轿车上，当时轿车的机器盖都被砸了一个大坑。更奇怪的是，那辆拉奶牛的车不但没停下来，反而加速离开了……这一幕就发生在17日凌晨2时，事发后轿车车主拨打了110报警，经调查拉奶牛的货车很可能是一个盗牛贼开的，准备将偷来的奶牛运走。 奶牛“跳车” “砸伤”小轿车 17日零时左右，在长春市朝阳区富锋街道双山村发生了一起奇怪的盗窃案，居民王先生养的8头奶牛竟然在一夜之间丢了3头，价值30000余元。为此，王先生伤心不已。昨日，一位读者给本报打来热线电话称，在范家屯102国道上曾见过一个拉奶牛的货车，当时还有警车在后面追赶那辆货车。随后，记者与这位读者取得联系。 19日9时许，记者拨通了这位读者的电话。据读者介绍，17日凌晨2时许，他听到砰的一声，出去一看原来是一辆拉着奶牛的货车从这里经过时，车上的一头奶牛突然从车上跳下，然后就听到砰的一声，奶牛砸到了后面的轿车。当时奶牛因为从车上跳下砸到后面的轿车受了伤。这位读者表示，当时轿车的机器盖都被砸了一个大坑，但奇怪的是，奶牛掉下来后拉牛的货车竟然没有停车而且还加快了速度。事后还是轿车车主记下了货车的车牌号，拨打了110。几分钟后，当地警方来到事发现场，简单了解情况后便立即驱车追赶逃跑的货车。随后，当地警方将逃跑的货车和奶牛一起带回，现已移交给长春警方处理。 逃跑“牛主”可能是个盗牛贼 “好像是因为奶牛的来历不明，心虚才没有停车。”据知情者透露，在范家屯驱车逃跑的那个货车车主，很可能是一个盗牛贼。因为当时车主根本答不出来车上奶牛的来历，回答问题时也漏洞百出，而且货车上的奶牛和王先生家丢失的奶牛比较相似，很可能就是那个盗牛贼。 14时许，记者联系到了奶牛的主人王先生，他给记者讲述了当晚丢失奶牛的经过。他17日零时起夜时发现3头奶牛不见了，当时他发动了全村的人出去找奶牛，可是找个几个小时也没有找到。事发时他们什么动静都没有听到，这让他很奇怪，所以他认为偷牛的人事先应该已经踩好点了，然后伺机将奶牛牵走。 丢失3头奶牛 价值30000余元 “这3头奶牛每头都得价值10000元以上啊!”王先生很伤心的告诉记者，都怪他自己，是他自己把“狼”引进来的。王先生说，由于这3头奶牛的品种好、价值高，他平时特别善待这几头奶牛，不舍得把他们关在牛圈里，每天晚上就把他们拴在院子里，所以才被人家给瞄上的。 “当天由于没有找到那几头奶牛，我一夜都没有合眼，后来干脆自己在院子里寻找线索。经过多番查找后，我在墙上发现有人攀岩过的痕迹，而且将大门锁弄断了。”天一亮，王先生到警方报了案。随后，记者联系警方，警方表示已经介入此案，案件正在进一步调查中。
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物流改良之诱惑与困惑

 

    时下行业里一个烫手的话题是:如何从整体上提高供应链的效率，把供应链从“成本中心”转换到“利润中心”。其实，供应链部门就是个成本中心，关键是要把成本控制得更低、更有效、更集成。如果一定要说利润的话，减少了成本换个角度来看也就是获取了利润。

 

    “供应链”的含义很广，包括从计划、采购、物流(包括进出口、配送、仓储)，到客户服务等，覆盖“order to cash(从订单到货款)”的方方面面，试图提高每个环节的效率来提高总体效率的努力是徒劳的，因为供应链这张纵横交错的网是由具有冲突目标的不同节点(组织部门)交织在一起的。这对寻求特定供应链解决方案的企业来说，无疑提出了巨大的挑战。

 

    目前能够看到的许多企业里，最常见的供应链环节--采购、物流和计划这三个部门是独立的，它们有各自的目标和利益。如果它们能够被整合在一起处于一个供应链部门之下，整体供应链成本的集成和降低是可行的，但也不免要牺牲其中个别部门的利益。同时，由此节约下来的成本如何分配也是个值得思考的问题。正所谓“按下葫芦翘起瓢”，关键是怎么合理摆放所有的葫芦。

 

    以物流中的配送环节为例，配送战略大体上分为3种:第一种是保证库存的传统配送战略；第二种是直接运输战略；第三种是直接转运(cross-docking)战略，每一种战略都有难以调和的矛盾。采用第一种库存战略的话，能够降低内向成本，客户服务水平会比较高，但库存成本就比较大；第二种直接运输战略的好处在于免去了仓库成本，且提高了有关客户服务的反应灵敏度，缺点在于风险的分担效应降低、经销商的运输成本及难度会大幅上升(因为要派小的车辆到更多的地方)；第三种直接转运战略最成熟的运用者是沃尔玛，在此系统中，仓库成为协调者、而非储存者，这种模式需要巨大的启动投资，仓库管理的难度也相当大。

 

    “不良循环”之由来

 

    通常情况下，企业只是把物流中一两个基础的环节外包给第三方物流公司，大约有90%的企业选择“运输外包”，60%-70%的企业选择“运输和仓储管理外包”。涉及到采购、计划、客户服务等重要的供应链环节则基本上不会外包，因为这些环节关系到企业的竞争力，如果在不成熟的条件下选择外包的话，企业很难承担可能的风险。尽管有第三方物流公司提出能够提供供应链的Total Solution(全套解决方案)，但他们在人才、经验、资源方面都不太充分，普遍运作的供应链服务也只是停留在运输和仓储方面，迈开第一步难度很高，因此跟客户难以在一个平台上对话，这有点类似于不良循环。

 

    有些物流公司提出，自己为企业提供的供应链服务不仅是“消耗成本”，更是“创造价值”，即有效的物流能够促进销售。问题在于它涉及的环节是最基础的，其优化效果是有限的，体现不出整体效应，就好比武打书里的剑阵，若没有形成剑阵，威力就无法体现到极致。又考虑到这种贡献很难量化，其重要性就更是难以体现，也难怪企业在考虑降低物流成本时，往往首先想到的是让第三方物流公司降低价格。

 

    “自上而下”才能赢

 

    企业在物流上的提高绝非一朝一夕之功，3-5年是物流改善的周期，改善过程很可能是“退一步、进两步”的短期内效果不明显，而企业眼下越来越有注重短期利益的趋势，跨国公司区域CEO一般有1-3年的target(目标)，于是指望区域高管们破釜沉舟地推行全面的供应链改革往往成为某种奢望。

 

    另一方面，物流属于supporting(支持性)部门，这种观念短时期内还很难被打破，销售和财务部永远是最被重视的，物流部是配合销售、财务等部门来达到销售利润目标的，而物流的改善需要这些部门的配合，以这样的立场，如果没有高层的决心和推动，物流部很难以一己之力做出改变，其中涉及太多的风险。 

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